ETIKA BERHUBUNGAN DALAM SISTEM INFORMASI

NAMA       : Ana Kurniawaty
NPM           : 40211684
KELAS       : 3DA01

PENDAHULUAN

. Di era yang sudah komputerisasi kita perlu tahu apa manfaat dan etika dari Sistem informasi. Sebelum saya membahas manfaat dan etika dari system informasi, saya ingin menjelaskan apa yang dimaksud dengan system informasi.

Sistem informasi adalah satu system yang berbasis computer yang menyediakan informasi bagi pemakainya termasuk dalam suatu organisasi. Sedangkan system informasi manajemen adalah system yang menyediakan informasi yang digunakan untuk mendukung operasi, manajemen serta pengambilan keputusan sebuah organisasi. SIM juga dikenal dengan ungkapan lainnya seperti “Sistem Informasi”, “Sistem Pemrosesan Informasi”, “Sistem Informasi dan Pengambil Keputusan”.

PEMBAHASAN

A.Pengertian

Pengertian etika adalah secara etimologis kata etika berasal dari bahasa Yunani yaitu “Ethos” yang berarti watak kesusilaan atau adat. Kata ini identik dengan perkataan moral yang berasal dari kata latin “mos” yang dalam bentuk jamaknya “mores” yang berarti juga adat atau cara hidup. Etika dan moral memiliki arti yang sama, tetapi dalam pemakaian sehari-harinya memiliki sedikit perbedaan. Moral atau moralitas biasa dipakai untuk pengkajian sistem nilai-nilai yang ada.

Etika dari sistem komputer interaktif memfokuskan bagaimana sistem (atau dapat digunakan) oleh para pengguna. Berikut ini adalah beberapa aspek pekerjaan yang dipusatkan tersebut. (Johnson, 2001, Bynum dan Rogerson, 2003, Erman dan Shauf, 2002, Edgar, 1997):

1.      Kebijakan-kebijakan (policies)

2.      Isu moral dan sah (legal)

3.      Bertanggung jawab dan etika profesional

4.      Etika hacker dan hacker

5.      Netiquette

6.      Privacy

7.      Hak milik

8.      Isu sosial dan demokratis

9.      Ungkapan bebas

10.  Tanggungjawab dan kewajiban

Semua isu ini memperlakukan dengan keras bagaimana manusia dapat menggunakan atau menyalahgunakan komputer sesuai dengan kehendaknya.

Ini jelas sangat sering terjadi di era sekarang yang memang sebenarnya komputer itu mematuhi perintah dari penggunanya. Lalu bagaimana jika komputer mempunyai cara sendiri? Masalah sekarang mengenai etika komputer adalah terjadinya kekosongan kebijakan tentang bagaimana teknologi komputer harus digunakan? Dan memang komputer menyediakan hal yang baru yang membuat kita menjadi sangat terpilih untuk bertindak sesuai kemauan kita, tetapi harus sesuai dengan etika yang saling bersosialisasi dengan masyarakat luas.

                        Hubungan etika dengan pemanfaatan sistem informasi itu sangat berkaitan dan memang susah untuk diberikan arti dalam sikap sosial kita. Etika komunitas TI merupakan satu kepercayaan, standar, atau pemikiran yang diterima seseorang, kelompok, atau komunitas TI tersebut. Seluruh individu bertanggung jawab atas komunitas mereka. James H. Moor, seseorang profesor di Darmouth mendefinisikan secara spesifik etika komputer sebagai analisis mengenai sifat dan dampak sosial teknologi komputer, serta formulasi dan justifikasi kebijakan untuk menggunakan teknologi tersebut secara etis (Raymond Mc Leod, Jr, 1995).

                        Etika disini digunakan untuk menganalisis sifat dan dampak sosial yang timbul dari penggunaan TI tersebut dan usaha-usaha untuk menerima dan menghargai semua kegiatan yang mengarah kepada pengoperasian dan peningkatan layanan TI, serta usaha untuk menjauhkan dari usaha-usaha yang mengancam, merusak, dan mematikan kegiatan TI secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu etika TI dalam teknologi informasi yang di dalamnya terdapat sistem informasi sangatlah perlu diperhatikan dengan cara yang bijak dan bertanggung jawab dengan menghargai karya seseorang dalam TI dan memberikan saran dan kritik kepada karya tersebut melalui cara yang semestinya..

                          Isu-isu etika yang penting dalam hal ini antara lain pelanggaran hak kekayaan intelektual, seperti penggunaan software bajakan, bom e-mail, hacker, cracker, privacy, kebebasan melakukan akses pornografi dan hukum TI.

                        Menurut Hary Gunarto, Ph.D. (1998), dasar filosofi etika yang akan dituangkan dalam hukum TI ini sering dinyatakan dalam empat macam nilai kemanusiaan universal yang meliputi hak solitude (hak untuk tidak diganggu), anonymity (hak untuk tidak dikenal), intimity (hak untuk tidak dimonitor), dan reserve (hak untuk mempertahankan informasi individu sehingga terjaga kerahasiaannya).

                       Masih menurut Hary Gunarto, Ph.D. meskipun permasalahan etika dan hukum TI dan internet sangat pelik, namun beberapa tindakan yang dianggap tidak etis menurut perjanjian internasional telah berhasil dirumuskan, seperti:

1.      Akses ke tempat yang tidak menjadi haknya

2.      Merusak fasilitas komputer dan jaringan.

3.      Menghabiskan secara sia-sia sumber daya yang berkaitan dengan orang lain, komputer, ruang harddisk, bandwith, komunikasi, dll.

4.      Menghilangkan atau merusak integritas &kerjasama antarsistem komputer.

5.      Menggangu kerahasian individu atau organisasi.

                        Beberapa negara telah berhasil secara konkret memasukkan peraturan-peraturan untuk mengatasi tindakan-tindakan yang melanggar etika ke dalam bentuk undang-undang atau hukum TI. Misalnya: Canada dengan jenis undang-undang, Telecommunication Act, Broadcasting Act, Radiocommunication Act, Criminal Code; dan USA dengan jenis undang-undang; Freedom of Information Act, Privacy Protection Act, Computer Security Act, Electronic Communication Privacy Act, Computer Fraud and Abuse Act, Wire Fraud Act and Telecommunication Act, dan lain sebagainya. Untuk Indonesia menggunakan Undang-Undang Republik Indonesia nomor 11 tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik.

B. Bentuk-bentuk Kejahatan Komputer

1. Cyber crime = computer crime
The U.S. Department of Justice memberikan pengertian komputer crime sebagai ”…any illegal act requiring knowledge of computer technology for its perpetration, investigation, or prosecution”.
Pengertian lainnya diberikan oleh Organization of European Community Development, yaitu “any illegal, unethical or unauthorized behavior relating to the automatic processing and/or the transmission of data”.
Kejahatan di bidang komputer secara umum dapat diartikan sebagai penggunaan komputer secara ilegal.
Dari beberapa pengertian tersebut, computer crime dirumuskan sebagai perbuatan melawan hukum yang dilakukan dengan memakai komputer sebagai sarana/alat atau komputer sebagai objek, baik untuk memperoleh keuntungan ataupun tidak, dengan merugikan pihak lain.
Secara ringkas computer crime didefinisikan sebagai perbuatan melawan hukum yang dilakukan dengan menggunakan teknologi komputer yang canggih (Wisnubroto, 1999).

Beberapa bentuk kejahatan komputer

2. Unauthorized Access to Computer System and Service
Kejahatan yang dilakukan dengan memasuki/ menyusup ke dalam suatu sistem jaringan komputer secara tidak sah, tanpa izin atau tanpa sepengetahuan dari pemilik sistem jaringan komputer yang dimasukinya.

3. Illegal Contents
Merupakan kejahatan dengan memasukkan data atau informasi ke internet tentang sesuatu hal yang tidak benar, tidak etis, dan dapat dianggap melanggar hukum atau mengganggu ketertiban umum.

4. Data Forgery
Merupakan kejahatan dengan memalsukan data pada dokumen-dokumen penting yang tersimpan sebagai scriptless document melalui internet.

5. Cyber Espionage
Merupakan kejahatan yang memanfaatkan jaringan internet untuk melakukan kegiatan mata-mata terhadap pihak lain, dengan memasuki sistem jaringan komputer (computer network system) pihak sasaran.

6. Cyber Sabotage and Extortion
Kejahatan ini dilakukan dengan membuat gangguan, perusakan atau penghancuran terhadap suatu data, program komputer atau sistem jaringan komputer yang terhubung dengan internet.

7. Infringements of Privacy
Kejahatan ini ditujukan terhadap informasi seseorang yang merupakan hal yang sangat pribadi dan rahasia. Kejahatan ini biasanya ditujukan terhadap keterangan seseorang pada formulir data pribadi yang tersimpan secara computerized, yang apabila diketahui oleh orang lain akan dapat merugikan korban secara materil maupun immateril, seperti nomor kartu kredit, nomor PIN ATM, cacat atau penyakit tersembunyi dan sebagainya.
Peningkatan kejahatan komputer
Beberapa sebab utama terjadinya peningkatan kejahatan komputer, yaitu :
1. Aplikasi bisnis yang berbasis komputer atau internet meningkat
• Electronic commerce (e-commerce)
• Electronic data interchange (EDI)
2. Desentralisasi server;
lebih banyak server yang harus ditangani dan butuh lebih banyak SDM yang handal, padahal sulit mencari SDM
3. Transisi dari single vendor ke multi vendor;
banyak jenis perangkat dari berbagai vendor yang harus dipelajari
4. Pemakai makin melek teknologi;
• Ada kesempatan untuk mencoba, tinggal download software (script kiddies)
• Sistem administrator harus selangkah di depan
5. Kesulitan penegak hukum untuk mengejar kemajuan dunia telekomunikasi dan komputer;
• Cyberlaw
• Awareness
6. Meningkatnya kompleksitas sistem;
• Program semakin besar (megabytes – gigabytes)
• Potensi lubang keamanan semakin besar

C. Rencana Untuk Operasi Komputer Yang Etis

            Rencana tindakan untuk mencapai operasi komputer yang etis (menurut Don Parker) ada sepuluh langkah, yaitu :
1. Formulasikan suatu kode prilaku
2. Tetapkan aturan prosedur yang berkaitan dengan masalah (penggunaan jasa komputer untuk pribadi, HKI)
3. Jelaskan sanksi yang akan diambil terhadap pelanggar (teguran, penghentian dan tuntutan)
4. Kenali prilaku etis
5. Fokuskan perhatian pada etika melalui program-program (pelatihan dan bacaan yang disyaratkan)
6. Promosikan UU kejahatan komputer (cyberlaw) dengan memberikan informasi kepada para karyawan
7. Simpan catatan formal yang menetapkan pertanggungjawaban tiap spesialis informasi untuk semua tindakannya, dan kurangi godaan untuk melanggar dengan program-program seperti audit etika
8. Dorong penggunaan program-program rehabilitasi yang memperlakukan pelanggar etika dengan cara yang sama seperti perusahaan memperdulikan pemulihan bagi alkoholik atau penyalahgunaan narkotik.
9. Dorong partisipasi dalam perkumpulan profesional
10. Berikan contoh.

KESIMPULAN

            Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa, etika dalam system informasi memiliki keterkaitan, baik dari sisi positif maupun negative. Dengan begitu maraknya tindakan kejahatan computer, dibutuhkan strategi untuk meminimalisir kejahatan tersebut. Untuk itu diperlukan suatu etika/kode etik dalam penggunaan system informasi.

             Hubungan etika dengan sistem informasi itu memberikan gambaran perilaku manusiawi yang dimiliki oleh setiap manusia namun harus berdasarkan norma-norma yang sesuai dengan kemasyarakatannya. Akhirnya hubungan keduanya dapat menjadi tolak ukur untuk dapat menggunakan sistem informasi dengan cara yang mudah dan patut kepada aturan yang berlaku untuk kemudian hari dapat dimanfaatkan dengan baik dan bijak oleh generasi berikutnya.

DAFTAR PUSTAKA

·         http://sartika-siahaan.blogspot.com/2013/11/etika-berhubungan-dalam-sistem-informasi.html

·         http://terbelakang.blogspot.com/2012/05/etika-dan-privasi-dalam-sistem.html

http://arsipilmu04936.blogspot.com/2012/01/hubungan-antara-etika-dengan.html

Tugas II Sistem Informasi Manajemen

PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG

Nama               : Ana Kurniawaty

NPM               : 40211684

Kelas               : 3DA01

BAB I

PENDAHULUAN

A.   Latar Belakang

Berfikir strategik juga sangat diperlukan untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang timbul seiring dengan berkembangnya perusahaan/organisasi untuk berfikir stategik perlu adanya peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya; berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-sumber daya perusahaan.

Untuk menghasilkan sebuah usaha dengan menuju perusahaan yang kuat, para pengambilan keputusan (Chief Executif Officer) didalam perusahaan diwajibkan untuk merubah cara berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata, saat ini mereka harus berfikir secara strategik karena seperti dikatakan oleh jendral Karl von Clausewitz pada tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa bisnis adalah sebuah peperangan.

Maka, penulis tertarik untuk menulis makalah yang membahas mengenai peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melaui persaingan dalam perencanaan jangka panjang.

B.   Tujuan Penulisan

Penulisan makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :

1.      Sebagai pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem Informasi Managemen.

2.      Sebagai manfaat bagi penulis sehingga dapat dijadikan makalah tersebut sebagai bahan bacaan, referensi dan acuan bagi penulis selanjutnya yang ingin membahas atau meneliti mengenai PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Tugas Eksekutif dan Pebisnis

Tugas para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :

1.                           Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan segala sesuatu melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM ) agar dapat melaksanakan apa yang diperintahkan.

2.                           Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih baik, dan pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari Pemerintah.

3.                           Mengelola keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas pemasukan atau pengeluaran, serta harta  serta hutang dan modal, dibuat pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.

4.                           Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui penjualan dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.

5.                           Mengarahkan bisnis ke depan, melakukan perencanaan strategis yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka panjang dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan informasi.

B.        Pengertian Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

C.        Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang).

D.        Hubungan dengan formulasi strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.

E.         Evolusi dari Perencanaan strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada.

Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.

Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

G.        Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

1.       Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.

2.      Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

3.      Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang

Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4.      Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.

5.      Proses Perencanaan Strategis

Strategi merupakan suatu kegiatan yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses penganggaran usaha perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.

H.        Menganalisis Program-program baru yang diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

A.                Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

1.      Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya.

2.      Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

3.      Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.

4.      Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.  Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.

Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.

B.                 Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial

1. Hubungan dengan pelanggan
2. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
3. Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

1. Hubungan dengan Pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara . perusahaan dengan pelanggannya.

1. Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.

Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.

Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.

Perhitungan biaya berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung.

Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).

8.     Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.

3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan

4. Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?

5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.

6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.

Kinerja perusahaan

Pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para peneliti  (Beal,2000) karena sebuah konstruk kinerja yang bersifat multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan atau mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures) (Bhargava et al,1994; Venkatraman & Ramunajam,1986).    Beal (2000) mengemukakan bahwa belum ada konsensus tentang ukuran kinerja yang paling layak dalam sebuah penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang selama ini dipakai dalam banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI (Return On Investment) mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai macam metode pengukuran depresiasi,  persediaan dan nilai  fixed cost  (Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan bahwa ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki kekurangan selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkan oleh adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen sehingga pengukuran menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja obyektif dalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuran subyektif, yang mendasarkan pada persepsi manajer (Beal,2000). Zahra and Das (1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi.  Disamping itu penelitian Voss & Voss (2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif dan ukuran kinerja obyektif.

Berdasar uraian diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran subyektif yang mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang lazim digunakan dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth), kemampulabaan (profitability) dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).

Barkham,et.al (19960 dalam Wicklund (1999) menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan indikator kinerja yang sangat lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran dimensi pertumbuhan terbaik. Lebih lanjut,

 Keunggulan bersaing

Konsep keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai. Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.

Bila kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing (Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang perusahaan  sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.

Pendekatan  resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani. Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation) (Syafar,2004:10). 

D’Aveni (1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis sehingga kita perlu  melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran strategi. 

BAB III

KESIMPULAN

Peranan seorang eksekutif sangatlah penting dalamn mengarahkan perusahaan untuk melalui sebuah persaingan dalam perencanaan jangaka panjang, karena seorang eksekutif memiliki tugas untuk menciptakan sebuah kinerja yang baik, yaitu Mengelola SDM, Membuat keputusan tentang sumber daya dan  operasi, Mengelola keuangan dan pelaporannya, Pengelolaan penjualan dan pemasaran, dan Mengarahkan bisnis ke depan.

Keunggulan bersaing akan tercipta bila kinerja perusahaan baik dimana kinerja perusahaan ini dipengaruhi oleh perencanaan stratejik. Semakin baik perencanaan stratejik suatu perusahaan akan meningkatkan kinerja perusahaan yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan bersaing. Sedangkan perencanaan stratejik dipengaruhi oleh 3 faktor yaitu : 

1.      Faktor Majerial

2.      Faktor Lingkungan

3.      Kultur Organisasi

Maka dari itu peranan seorang eksekutif sangatlah berpengaruh dengan kinerja perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat  tercapai ketika kemampuan manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan dalam jangka waktu yang lama, Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.

DAFTAR REFERENSI

http://deriaprianto74.blogspot.com/2012/11/pengaruh-perencanaan-strategis-terhadap.html

http://dinifathuljanah.blogspot.com/

http://busmaniar29.wordpress.com/2013/10/19/peranan-eksekutif-dalam-mengarahkan-perusahaan-melalui-persaingan-dalam-perencanaan-jangka-panjang/

http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/07/03/tugas-eksekutif-dan-pebisnis-378136.html