PERANAN EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN
PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN JANGKA PANJANG
Nama :
Ana Kurniawaty
NPM :
40211684
Kelas :
3DA01
BAB
I
PENDAHULUAN
A. Latar
Belakang
Berfikir strategik juga sangat diperlukan
untuk mengatasi masalah-masalah strategik yang timbul seiring dengan
berkembangnya perusahaan/organisasi untuk berfikir stategik perlu adanya
peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan melalui persaingan dalam
perencanaan jangka panjang. Karakteristik dari masalah strategik di antaranya;
berorientasi pada masa depan, biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang
sangat komplek, memerlukan perhatian dari manajemen puncak, akan mempengaruhi
kemakmuran jangka panjang dari perusahaan, melibatkan pengalokasian sejumlah
besar sumber-sumber daya perusahaan.
Untuk
menghasilkan sebuah usaha dengan menuju perusahaan yang kuat,
para pengambilan keputusan (Chief Executif Officer) didalam perusahaan
diwajibkan untuk merubah cara berfikir hanya untuk mencari keuntungan semata,
saat ini mereka harus berfikir secara strategik karena seperti dikatakan oleh jendral
Karl von Clausewitz pada tahun 1831 dalam bukunya “On War”, bahwa bisnis adalah
sebuah peperangan.
Maka, penulis tertarik untuk menulis
makalah yang membahas mengenai peranan eksekutif dalam mengarahkan perusahaan
melaui persaingan dalam perencanaan jangka panjang.
B.
Tujuan Penulisan
Penulisan makalah ini
memiliki tujuan sebagai berikut :
1.
Sebagai pemenuhan tugas Mata Kuliah Sistem
Informasi Managemen.
2.
Sebagai manfaat bagi penulis sehingga
dapat dijadikan makalah tersebut sebagai bahan bacaan, referensi dan acuan bagi
penulis selanjutnya yang ingin membahas atau meneliti mengenai PERANAN
EKSEKUTIF DALAM MENGARAHKAN PERUSAHAAN MELALUI PERSAINGAN DALAM PERENCANAAN
JANGKA PANJANG
BAB II
PEMBAHASAN
A. Tugas Eksekutif dan Pebisnis
Tugas para eksekutif dan pemilik perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya agar lebih baik ke depannya adalah :
1.
Mengelola SDM, dimana seorang pebisnis dapat menyelesaikan
segala sesuatu melalui orang lain atau bagaimana mempengaruhi orang lain ( SDM
) agar dapat melaksanakan apa yang diperintahkan.
2.
Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, bagaimana mengelola
sumber daya-sumber daya ekonomi dan mengelolanya menjadi lebih baik, dan
pertimbangan dengan kebijakan eksternal seperti aturan-aturan dari Pemerintah.
3.
Mengelola keuangan dan pelaporannya, dimana setiap aktifitas
pemasukan atau pengeluaran, serta harta serta hutang dan modal, dibuat
pelaporannya agar semuanya dapat termonitor dengan baik, sehingga dapat di
ketahui kerugian atau keuntungan suatu bisnis.
4.
Pengelolaan penjualan dan pemasaran,dimana kita ketahui
penjualan dan pemasaran produk merupakan urat nadi dalam perusahaan atau
bisnis. Tanpa kesuksesan penjualan atau pemasaran, maka perusahaan tidak akan
dapat mencapai tujuannya, yaitu laba.
5.
Mengarahkan bisnis ke depan, melakukan perencanaan
strategis yang merupakan piranti utama untuk pengelolaan aspek-aspek jangka
panjang dalam bisnis dan cara peningkatan produktifitas, perbaikan kualitas serta pengelolaan
informasi.
B.
Pengertian Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa
tahun ke depan.
C. Karakteristik
dari Perencanaan Strategis
Manajer yang paling kompeten
menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan.
Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan
diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang
berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana.
Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana
strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan
perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan
pemrograman jangka panjang).
D. Hubungan
dengan formulasi strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses
manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena
“strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan
timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita
organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita
tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan
strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang
akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan
efektif.
E.
Evolusi dari Perencanaan strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses
perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika
manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan
dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha
awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem
pembuatan anggaran yang ada.
Data yang diperlukan jauh lebih
terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan
hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu
untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai
alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya
waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Saat ini banyak organisasi
menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke
depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal
adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian
umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun
1950-an.
G. Manfaat
dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
1.
Kerangka
Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan
komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting
bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas
mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian,
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.
2.
Alat
Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategis formal adalah
alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para
manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ
sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses
tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme
untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang
Manajer cenderung untuk lebih
khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis
rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan
strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan
masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4.
Alat
untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang
terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan
dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan
ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis
menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa
keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang
memuaskan. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana
meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi
untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana
pemulihan akibat bencana dari korporat.
5.
Proses
Perencanaan Strategis
Strategi merupakan suatu kegiatan
yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian
sumber daya untuk memcapi sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya
pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko.
Beberapa strategi organisasi diharapkan dapat menghadapi lingkungan yang
kompetitif. Disini manajer merencanakan bauran kekuatan dan kelemahan
organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungannya.Proses perencanaan
strategis atau manajemen strategis merupakan proses penganggaran usaha
perencanaan strategis dan menjamin strategi tersebut dilaksanakan dengan baik
sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang.
H.
Menganalisis Program-program baru
yang diusulkan
Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam
organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai
bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk
notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari
CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk
produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi
pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan
metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan
untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai
reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai
pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk
mengkapitalisasi suatu kesempatan.
A.
Analisis
Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal
baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal
berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu,
kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai
yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam
hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik
ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual,
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1.
Usulan
tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi
biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun
adalah salah-satu contohnya.
2.
Estimasi
yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan
nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3.
Alasan
untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah
meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan
berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra
perusahaan, atau keselamatan kerja.
4.
Tidak
ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan
investasi dalam suatu program baru.
Di
sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam
mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal. Aturan-aturan.
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat
disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah
ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke
manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting,
ke dewan direksi.
Menghindari
Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
“nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka
mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin
dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan
mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu
tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi
semacam itu.
B.
Menganalisis
Program-program yang sedang berjalan
Selain
mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan
analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
Analisis
Rantai Nilai
Rantai
nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan
nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku
dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke
pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai
menyoroti tiga bidang yang potensial
- Hubungan dengan pelanggan
- Hubungan proses di dalam rantai
nilai dari perusahaan tersebut.
- Hubungan dengan Pemasok
Hubungan
dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari
kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan
nilai, atau keduanya.
- Hubungan
dengan Pelanggan
Hubungan
dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara .
perusahaan dengan pelanggannya.
- Hubungan
Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.
Analisis
rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di
McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan
mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain).
Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan
dampak penuh dari promosi.
Suatu
perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai,
mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis
ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi,
dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat
diterima.
Efisiensi
dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah
komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Perhitungan
biaya berdasarkan Aktivitas Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di
pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem
untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu,
hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif
overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja
langsung.
Dalam
sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan
dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan
dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).
8.
Proses Perencanaan Strategis
Dalam
suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim
gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan
langkah-langkah berikut ini :
1.
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
Selama
satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons
terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi
dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam
rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana
formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti
oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang
berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu
nilai utama rencana itu.
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Rencana
strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah,
tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual,
kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang
pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan
asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan
rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang,
seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit
bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat
keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat
mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan
4.
Analisis
Ketika
kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan
dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat
menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik
pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar
seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?
5.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis
dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman
yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana
mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan
pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan
aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh
organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.
6.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu
pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana
yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi prose situ.
Kinerja
perusahaan
Pengukuran
kinerja merupakan sesuatu yang kompleks dan merupakan tantangan besar bagi para
peneliti (Beal,2000) karena sebuah konstruk kinerja yang bersifat
multidimensional dan oleh karena itu pengukuran kinerja dengan dimensi
pengukuran tunggal tidak mampu memberikan pemahaman yang komprehensif (Bhargava
et al,1994). Sehingga pengukuran kinerja hendaknya menggunakan atau
mengintegrasikan pengukuran yang beragam (multiple measures) (Bhargava et al,1994;
Venkatraman & Ramunajam,1986). Beal (2000) mengemukakan
bahwa belum ada konsensus tentang ukuran kinerja yang paling layak dalam sebuah
penelitian dan ukuran-ukuran obyektif kinerja yang selama ini dipakai dalam
banyak penelitian masih banyak kekurangan. Misalnya ukuran ROI (Return On
Investment) mempunyai kelemahan, karena terdapat berbagai macam metode
pengukuran depresiasi, persediaan dan nilai fixed cost
(Wright et al, 1995). Lebih jauh Sapienza et al (1988) mengemukakan bahwa
ukuran kinerja organisasi berbasis akuntansi dan keuangan memiliki kekurangan
selain disebabkan oleh bervariasinya metode akuntansi, juga disebabkan oleh
adanya kecenderungan manipulasi angka dari pihak manajemen sehingga pengukuran
menjadi tidak valid. Untuk menngantisipasi tidak tersedianya data-data kinerja
obyektif dalam sebuah penelitian, maka dimungkinkan untuk menggunakan ukuran
subyektif, yang mendasarkan pada persepsi manajer (Beal,2000). Zahra and Das
(1993) membuktikan bahwa ukuran kinerja subyektif memiliki tingkat reliabilitas
dan validitas yang tinggi. Disamping itu penelitian Voss & Voss
(2000) menunjukkan adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif
dan ukuran kinerja obyektif.
Berdasar
uraian diatas, kinerja perusahaan diukur dengan menggunakan pengukuran
subyektif yang mendasarkan pada persepsi staf dan manajer perusahaan atas
berbagai dimensi pengukuran kinerja perusahaan. Dimensi pengukuran kinerja yang
lazim digunakan dalam berbagai penelitian adalah pertumbuhan (growth),
kemampulabaan (profitability) dan efisiensi (Murphy, et.al, 1996).
Barkham,et.al
(19960 dalam Wicklund (1999) menegaskan bahwa pertumbuhan penjualan merupakan
indikator kinerja yang sangat lazim dan telah menjadi konsensus sebagai ukuran
dimensi pertumbuhan terbaik. Lebih lanjut,
Keunggulan
bersaing
Konsep
keunggulan bersaing perusahaan banyak dikembangkan dari strategi generik yang
dikemukakan oleh Porter (1985). Hal-hal yang dapat mengindikasikan variabel
keunggulan bersaing adalah imitabilitas, durabilitas, dan kemudahan menyamai.
Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing.
Keunggulan perusahaan pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat
diciptakan perusahaan bagi para pembelinya.
Bila
kemudian perusahaan mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga
strategi generik tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing
(Aaker,1989) Dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan, keunggulan bersaing
dipandang sebagai sesuatu yang dapat digunakan dalam atau sebagai strategi
perusahaan. Keunggulan bersaing dapat dipahami dengan memandang
perusahaan sebagai keseluruhan, berasal dari banyak aktivitas yang
berlainan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi,
memasarkan, menyerahkan dan mendukung penjualan (Porter,1999). Sehingga
keunggulan bersaing adalah suatu posisi yang masih dikerjakan organisasi
sebagai upaya mengalahkan pesaing.
Pendekatan
resources based (RB) memandang aktivitas ekonomi atau bisnis dari sisi
pemanfaatan sumber daya dan kapabilitasnya, bukan menurut pasar yang dilayani.
Pemanfaatan sumber daya dan kapabilitas ini dalam rangka membangun daya saing
yang diarahkan kepada usaha-usaha menangkap berbagai peluang mengatasi berbagai
ancaman dalam persaingan, sehingga dari kondisi ini dibangun strategi untuk
menghambat para pesaing berupa kesulitan untuk ditiru (barriers to imitation)
(Syafar,2004:10).
D’Aveni
(1994) dalam (Syafar,2004:10) menyatakan keunggulan pada dasarnya dinamis, dan
tidak bisa dipertahankan. Persaingan hari ini dan masa mendatang harus
dipandang sebagai persaingan dengan dinamika tinggi bukan suatu yang statis
sehingga kita perlu melalui hal tersebut dengan beberapa pemikiran
strategi.
BAB III
KESIMPULAN
Peranan
seorang eksekutif sangatlah penting dalamn mengarahkan perusahaan untuk melalui
sebuah persaingan dalam perencanaan jangaka panjang, karena seorang eksekutif
memiliki tugas untuk menciptakan sebuah kinerja yang baik, yaitu Mengelola SDM,
Membuat keputusan tentang sumber daya dan operasi, Mengelola
keuangan dan pelaporannya, Pengelolaan penjualan dan pemasaran, dan Mengarahkan
bisnis ke depan.
Keunggulan
bersaing akan tercipta bila kinerja perusahaan baik dimana kinerja perusahaan
ini dipengaruhi oleh perencanaan stratejik. Semakin baik perencanaan stratejik
suatu perusahaan akan meningkatkan kinerja perusahaan yang pada akhirnya dapat
menciptakan keunggulan bersaing. Sedangkan perencanaan stratejik dipengaruhi
oleh 3 faktor yaitu :
1. Faktor Majerial
2. Faktor Lingkungan
3. Kultur Organisasi
Maka
dari itu peranan seorang eksekutif sangatlah berpengaruh dengan kinerja
perusahaan terhadap keunggulan bersaing dapat tercapai ketika kemampuan
manajemen dan menggunakan kreasi dan mengimplentasikan strategi agar tahan pada
keunggulan yang banyak terjadi peniruan, mampu menciptakan faktor hambatan
dalam jangka waktu yang lama, Sehingga keunggulan bersaing adalah suatu posisi
yang masih dikerjakan organisasi sebagai upaya mengalahkan pesaing.
DAFTAR REFERENSI
.jpg)